在工業(yè)4.0的大環(huán)境下。企業(yè)不斷的嘗試企業(yè)數(shù)字化、智能化，單很多企業(yè)始終停留在財務系統(tǒng)或者ERP系統(tǒng)上，真正在企業(yè)智能制造的幫助上很小。
現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)信息化普遍存在如下共性問題：
1、對信息化認識有誤：重技術，輕管理;重硬件，輕軟件 、輕咨詢服務。
2、基礎數(shù)據(jù)管理差：基礎數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差，物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。
3、采購計劃太粗放：采購計劃與生產(chǎn)計劃分開編制，采購計劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時，不準確，造成采購計劃不準，物資積壓或短缺嚴重。
4、供應鏈計劃無序：整個供應鏈的計劃協(xié)調與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲備高，準時交貨率低，客戶響應速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。
5、生產(chǎn)計劃不合理：生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。
6、按單生產(chǎn)難管理：按訂單設計(ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。
7、財務管理停留在會計核算：財務管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制。
8、成本核算模式落后：成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會計手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準確又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。
如何通過MES系統(tǒng)解決上述存在的問題》
1、正確認識信息化
首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，信息化與管理咨詢相結合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結合。信息化是管理工程，而不是技術項目。克服"穿新鞋走老路"與"削足適履"這兩種極端 的不正確的實施方法。克服那種重技術，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務的錯誤觀念。
2、重建生產(chǎn)計劃控制體系
針對不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準確的計劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購的整個供應鏈上集中、連續(xù)、動態(tài)、精確的生產(chǎn)計劃控制模式。優(yōu)化計劃政策、批量政策、期量標準、儲備政策從而最大限度地縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫存。
3、建立全價值鏈集成平臺
實現(xiàn)MES\ERP與PDM/PLM的集成，與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成，與供應商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。
4、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)指揮物流
物流和資金流的建設要為整個供應鏈的計劃協(xié)調與優(yōu)化服務。整個物流的活動是由生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財務數(shù)據(jù)是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務指標去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動是辦不到的。
5、建立科學的成本管理體系
做到事前計劃，事中控制，事后分析。建立標準成本、實際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結轉法，細化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財務的帳務系統(tǒng)獲取，而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準確性。
6、變核算會計為管理會計
財務管理要從核算會計向管理會計轉變，通過預算控制、成本計劃和控制、財務分析、績效考核等為領導提供決策信息。而不是僅僅停留在會計核算上、甚至是不及時、不準確的核算。
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